Un dirigeant qui parle souvent ne communique pas forcément bien. La recherche documente un fossé de 33 points entre ce que les dirigeants pensent transmettre et ce que leurs équipes reçoivent réellement. Voici pourquoi — et ce que ça coûte.
Ce qu'on croit à tort
La majorité des dirigeants pensent bien communiquer. Ils envoient des newsletters internes, organisent des réunions all-hands, enregistrent des vidéos CEO. Ils sont visibles, accessibles, réguliers. Et pourtant, les données montrent que leurs équipes ne les croient pas — ou ne les comprennent pas vraiment.
Le problème n'est pas la quantité. C'est la nature du message. Un discours de dirigeant est trop souvent construit autour de ce que le dirigeant veut dire — sa vision, ses priorités, ses enjeux. Rarement autour de ce que ses collaborateurs ont besoin d'entendre pour travailler, s'engager, et se sentir dans la même direction.
L'Edelman Trust Barometer 2024 met en évidence un chiffre qui devrait interpeller tout comité de direction : les dirigeants sont 2,5 fois plus susceptibles que leurs propres collaborateurs de faire confiance à ce que dit le CEO. Autrement dit, les dirigeants se font confiance entre eux — et les équipes, elles, font confiance à leurs collègues.
👉 Le vrai enjeu de la communication des dirigeants, ce n'est pas la visibilité. C'est la crédibilité.
Ce que la recherche nomme
"Les dirigeants sont 2,5 fois plus enclins que les collaborateurs à faire confiance à leur CEO pour dire la vérité sur ce qui se passe dans l'organisation. Les collaborateurs, eux, font davantage confiance à leurs collègues."
Edelman Trust Barometer — Special Report: Trust at Work, 2024. Enquête mondiale couvrant plusieurs dizaines de milliers de répondants.
Ce que ça signifie
Les dirigeants et leurs équipes vivent dans deux réalités informationnelles différentes au sein de la même organisation. Ce fossé n'est pas un problème de caractère — c'est un problème de méthode.
Les données réelles
Quatre données vérifiées, sourcées et mises en perspective avec l'expérience terrain.
des collaborateurs font confiance à leur CEO comme source d'information fiable sur ce qui se passe dans l'organisation.
Ce chiffre tombe à 19 % côté terrain — contre 52 % côté encadrement. Le fossé n'est pas une impression : il est mesuré et documenté à l'échelle mondiale.
Source : Edelman Trust Barometer Special Report — Trust at Work, 2024
des employés et dirigeants citent le manque de communication efficace comme première cause d'échec au travail.
Neuf personnes sur dix, dirigeants compris, reconnaissent que la communication est le maillon faible. La prise de conscience est là — les pratiques, beaucoup moins.
Source : Études communication au travail, High5test.com, 2024-2025
des employés mondialement sont engagés dans leur travail selon Gallup. 62 % ne le sont pas. 15 % sont activement désengagés.
L'engagement mondial est à un plancher historique. Or les organisations dotées de pratiques de communication interne solides affichent 47 % d'engagement supplémentaire — soit plus du double de la moyenne.
Source : Gallup State of the Global Workplace, 2024
par employé et par an : c'est le coût maximal d'une mauvaise communication en entreprise selon les estimations les plus récentes.
Ce chiffre englobe les retards, les erreurs, les conflits, la perte de productivité et l'attrition liés à une communication insuffisante ou mal calibrée des dirigeants.
Source : Pumble Workplace Communication Research, 2026
Le fossé en détail
Le fossé entre dirigeants et équipes ne se limite pas à un problème de confiance. Il opère sur trois niveaux simultanément — et chacun se renforce mutuellement.
Les dirigeants communiquent souvent sur le "quoi" et le "comment". Les collaborateurs ont avant tout besoin du "pourquoi". Quand ce sens est absent, les équipes comblent le vide par leurs propres interprétations — rarement les plus optimistes. 51 % des dirigeants citent la lutte contre la désinformation interne comme leur priorité numéro 1 (Firstup, 2024).
En 2024, l'optimisme économique des dirigeants (78 %) et des collaborateurs de base (39 %) s'écarte de 39 points — un record depuis 2019. Quand un dirigeant parle d'avenir et de croissance, une partie de ses équipes entend un discours déconnecté de leur quotidien. Ce fossé génère du scepticisme, pas de l'adhésion.
68 % des répondants mondiaux s'inquiètent que les dirigeants d'entreprise induisent délibérément les gens en erreur — une hausse de 12 points depuis 2021. La présomption de bonne foi a disparu. Chaque prise de parole d'un dirigeant est désormais reçue avec un fond de scepticisme par défaut, indépendamment du contenu.
36 % des collaborateurs souhaitent davantage d'opportunités de donner leur avis à la direction. Or les employés dont l'employeur agit sur leurs retours sont 75 % plus enclins à faire confiance à leur hiérarchie. La communication descendante sans écoute réelle ne construit pas la confiance — elle l'érode.
Ce que la recherche identifie
Les organisations dotées de pratiques de communication interne solides affichent un niveau d'engagement 47 % supérieur à la moyenne mondiale. La différence ne tient pas à la fréquence des messages — elle tient à leur nature.
L'Edelman 2026 identifie que 78 % des employés font confiance à leur employeur comme institution — mais seulement 44 % pensent que leur CEO fait bien son travail pour établir la confiance interne. Un écart de 34 points qui révèle où se joue vraiment la communication des dirigeants : pas dans les discours d'entreprise, mais dans la relation directe, quotidienne, cohérente.
Ce n'est pas la visibilité qui crée la confiance. C'est la cohérence entre ce qu'on dit et ce qu'on fait.
Les 3 leviers identifiés par Edmondson
Ce qui distingue les dirigeants qui créent de la confiance
La lecture de terrain
Le dirigeant qui me contacte vient rarement avec un problème de prise de parole. Il vient avec un problème de résultat : ses équipes ne suivent pas, son message ne passe pas, il ne comprend pas pourquoi le discours qu'il a fait cent fois n'est toujours pas intégré.
Quand on creuse, le diagnostic est presque toujours le même. Le dirigeant communique depuis sa réalité — la sienne, avec ses enjeux, sa temporalité, ses certitudes. Ses équipes l'entendent depuis la leur — avec leurs incertitudes, leurs priorités du quotidien, leur interprétation du contexte.
Le travail ne consiste pas à rendre le dirigeant plus convaincant ou plus charismatique. Il consiste à l'aider à construire son message depuis la réalité de ceux qui doivent le recevoir. C'est une démarche qui commence bien avant la prise de parole — et qui change radicalement la façon dont le message est entendu.
Sources de cette analyse
Edelman — Trust Barometer Special Report: Trust at Work, 2024
Rapport mondial sur la confiance au travail. Source du fossé de 33 points entre dirigeants (52 %) et collaborateurs (19 %) sur la confiance accordée au CEO comme source d'information fiable. Les dirigeants sont 2,5 fois plus enclins à faire confiance à leur CEO que les collaborateurs de base.
Edelman — Trust Barometer, 2026
Enquête annuelle auprès de 34 000 répondants dans 28 pays. 78 % des employés font confiance à leur employeur comme institution, mais seulement 44 % estiment que leur CEO fait bien son travail pour établir la confiance interne — soit un écart de 34 points. 68 % des répondants s'inquiètent que les dirigeants induisent délibérément en erreur (hausse de 12 points depuis 2021).
Gallup — State of the Global Workplace, 2024
Rapport annuel sur l'engagement mondial des salariés. 23 % des employés mondialement engagés. 62 % non engagés. 15 % activement désengagés. Le coût du désengagement aux États-Unis seul : environ 2 000 milliards de dollars en productivité perdue.
Pumble — Workplace Communication Research, 2026
Étude sur le coût économique de la mauvaise communication en entreprise. Estimation : entre 9 284 et 30 000 dollars par employé et par an selon la taille de l'organisation et le secteur.
Firstup — Internal Communication Report, 2024
51 % des dirigeants C-suite citent la lutte contre la désinformation et les rumeurs internes comme leur priorité numéro un en matière de communication interne — ce qui illustre l'ampleur du vide informationnel que les collaborateurs comblent par eux-mêmes.
Edmondson A.C. — The Fearless Organization, Harvard Business School, 2018
Cadre de référence sur la sécurité psychologique et les trois leviers de la communication efficace des dirigeants : cadrer le travail, inviter à la participation, répondre de façon productive.
Les données de cet Observatoire sont sélectionnées pour leur fiabilité méthodologique et vérifiées entre plusieurs publications avant d'être publiées. Chaque chiffre est contextualisé avec l'expérience terrain afin d'éviter les interprétations approximatives.
Observatoire Parler Juste
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Études, chiffres et tendances sur la prise de parole professionnelle. Édition 2026.
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